La meta de un gerente
Como gerente, su meta es ayudar al personal a alcanzar sus propios objetivos. Es responsable de su desarrollo y de ayudarles a disfrutar de los éxitos alcanzados durante el viaje. Y como gerente, es responsable de cara a la compañía de controlar y documentar el rendimiento. “se es parte de la solución o parte del problema” debe transmitir esta afirmación a todos y cada uno de los empleados que supervisa.
Hay muchas formas eficaces de hacerles ver este valioso punto de vista. Como gerente, usted corre peligro cuando las cosas no van bien. El éxito es, naturalmente, la meta definitiva. Pero el viaje hacia el éxito es lo que realmente proporciona satisfacción. Es lo que satisface y estimula los esfuerzos diarios de las personas. Es lo que motiva e inspira.
No es la meta. Son los retos, el desarrollo, las pequeñas conquistas del camino, los pequeños éxitos que conducen a la meta. Eso es disfrutar "el precio del éxito." Para comprender lo que empuja a las personas hacia la excelencia, es preciso comprender lo que quieren. Los gerentes del futuro conocen los deseos de sus empleados. El viejo estilo de gerencia de mando y control jerárquico no es eficaz para motivar a las personas.
No es extraño. Los gerentes son los únicos que disfrutan del desafió de tomar decisiones que afectaron los resultados. Las personas quieren involucrarse en su trabajo, disfrutar del éxito de sus decisiones, el control de sus campos de experiencia y contribuir al éxito de las compañías en las que pasan la mayor parte de su horario de trabajo.
Las personas desean desarrollar su capacidad y mejorar en su trabajo, preocuparse y marcar la diferencia. Los gerentes del futuro reconocen y fomentan esta necesidad en los miembros del personal. La responsabilidad primordial de los gerentes actuales es desarrollar y hacer "crecer" a las personas que trabajan con ellos, lo que implica capacitación, respuesta y evaluación.
Las evaluaciones del rendimiento son métodos que utilizan los gerentes para ayudar a las personas a desarrollarse.
